jueves, 5 de febrero de 2009

La planeacion y la gestion empresarial

La planeacion y la Gestión Empresarial

La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.
El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.
La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.
La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos
Diferencias
la planificación estratégica y la planificación operativa.
La operativa es más limitada, específica y a corto o medio plazo en comparación con la planificación estratégica. Es a largo plazo asegurando la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. y la táctica se refiere más a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.
Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.
Fases q conforman el plan de gestión empresarial

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos
La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas como, ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.
Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades
Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan oportunidades y amenazas para una organización. La planeación estratégica ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la misión, objetivos, planes y estrategias de una organización. Las fuerzas políticas y los participantes internos y externos de una organización desempeña una función medular al determinar su misión y objetivos y ejerciendo presión para que se modifiquen.
Los competidores, clientes, proveedores, nuevos participantes y bienes y servicios sustitutos son fuerzas competitivas que influyen en las posibilidades e ganancias a largo plazo en un sector, esto repercute en las posibilidades generales de ganancias, perspectivas de crecimiento y hasta de supervivencia de cada empresa en particular. La plantación estratégica debe incluir una evaluación de estas fuerzas.
Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades.
Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnostico abarca el análisis de la relativa posición competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus empleados clave.
Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y más competitiva a una empresa cuado proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor único para sus clientes.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado, con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el menos inconveniente para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas donde es más sencillo evaluar sus aciertos que sus puntos flacos, pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeación estratégica.
Fase 4: Desarrollo de estrategias
El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de 1. Oportunidades y amenazas externas, 2. Fortalezas y debilidades internas, 3. la probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre su misión y objetivos.
La planeación y la estrategia a nivel de negocios posee tres estrategias básicas en común.
La estrategia de penetración de mercado:
Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se tienen. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado 1. al motivar mayor uso de su producto, 2. al atraer clientes de los competidores, 3. adquirir un competidor.
Estrategia de desarrollo de mercado:
Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de hacerlo son: 1. ingresar a nuevos mercados geográficos, 2. ingresar en mercados objetivos, 3. ampliar los usos de productos e instalaciones actuales
Estrategia de desarrollo de productos:
Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los mercados actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen 1. mejorar las características, 2. mejorar la calidad en términos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o durabilidad, 3. mejorar el atractivo estético, 4. introducir nuevos modelos
Fase 5: Preparación del plan estratégico
Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está preparada para redactar el plan estratégico contemplando:
· Misión y objetivos organizacionales.
· La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.
· Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se esperaban.
· Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los objetivos planteados, lo que incluye sacar partido de las fortalezas y superar los puntos flacos, además de planes de contingencia en estos rubros.
· Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales y de los empleados.
· Informes financieros que comprendan proyecciones de pérdidas y ganancias, flujo de efectivo, puntos de equilibrio.
Fase 6: Preparación de planes tácticos.
El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como los quipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de a organización.
Fase 7: Control y diagnóstico de resultados
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes. Si éstos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tienen que modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias, idear nuevos planes tácticos o cambiar los consoladores utilizados. Una evaluación minuciosa revelas los cambios específicos que hay que incorporar en el siguiente ciclo de planeación.
Fase 8: Planeación continua
La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles;.
Conclusion.

Se puede decir que todos estos factores son de gran importancia para lograr los objetivos en la Gestión Empresarial ya que todos y cada uno de ellos se relacionan entre si guiando los resultados

Control de Gestion II

CONTROL DE GESTION II

Se apoya y funciona a través de las personas, por lo general equipos de trabajo para lograr resultados y objetivos principales de la empresa.
Es importante también tener en cuenta que ninguna empresa puede subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra, es por eso que las personas encargadas de esta gestión deben aplicar diferentes formulas para lograr persuadir al capital empresarial.
Elementos de la Gestión Administrativa
· La excelencia
· Innovación
· Anticipación
La Excelencia es el fundamento básico por donde se empieza para lograr el éxito total de la empresa.
La Innovación se trata de implantar nuevos métodos y programas ya que así estamos en constantes cambios y sobre todo poner a trabajar la creatividad para lograr tener lo mejor dentro de nuestra empresa y a nivel de mercado.
La Anticipación formar un plan de solución para posibles problemas presentados en el futuro así tenemos soluciones antes ante cualquier inconveniente presentado.
Relación de la Gestión administrativa con los diferentes recursos
Materiales: son importantes ya que es una de las maneras mas convenientes de la empresa de poner a producir ganancias.
Proveedores: son los entes encargados de proporcionarnos la materia prima y una de muy buena calidad porque se trata de escoger a los mejores proveedores con las certificaciones correspondientes que posean cada uno de ellos.
Excelencia: junto con la eficacia nos ayuda a tener una mejor elaboración en el proceso de la materia prima.
Tecnología: mejorar cada día los sistemas utilizados por los empleados y poder producir con la mejor calidad de todos.
·
Importancia de la Gestión Empresarial
La gestión empresarial juega un rol muy importante, pues de su eficiencia, producto de la dirección, habilidades y estrategias que utilice, dependerá la obtención de buenos resultados. Sin embargo, el cumplimiento de sus metas y objetivos se deben cumplir, aunque hay que recordar que siempre se presentan contingencias favorables o adversas de orden interno y externo. Objetivo de la Gestión Empresarial
El diagnóstico debe responder a las dos preguntas ¿qué hay que mejorar y cómo? y ¿qué hay que mejorar actuando sobre qué?. La respuesta a la primera pregunta consiste e identificar las actividades que están situados los principales retos de progreso: las actividades críticas. La respuesta a la segunda pregunta consiste en identificar los principales factores (inductores de eficiencia) que tiene influencia sobre las actividades críticas y que generalmente constituirán las principales palancas de acción para actuar sobre ellas.
Acá se supone que FOSIS ya esta dotado de una estrategia y ha traducido esta estrategia en un cierto número de factores claves de éxito (FCE), en general los factores claves de éxito se expresan en objetivos de eficiencia que cualifica la acción una salida, es decir son los factores que influyen en que sea exitoso o menos exitoso la salida de un producto o servicio.
Por ejemplo: el plazo de entrega de los productos a los clientes.
Salida = producto entregado al cliente.
Objetivo de eficiencia = plazo de entrega a partir del pedido.
Para implantar un control de gestión eficaz exige dar a las actividades unos indicadores de control pertinentes desde el punto de vista de los FCE , a fin de traducir los objetivos formulados a nivel de la organización FCE en objetivos a nivel de las actividades; “ desplegar la estrategia al nivel de las actividades.


Niveles de Gestión Empresarial bajo el enfoque sistemático entrada -proceso salida sistema
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades

Control de Gestion



  1. CONTROL DE GESTION


    El control debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

    Fines del Control de Gestión
    El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
    Informar
    Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
    Coordinar.
    Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
    Evaluar
    La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
    Motivar
    El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
    Los condicionantes del control de gestión

    El primer condicionante es el Entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
    Los Objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
    La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
    El Tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
    Por último, la Cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.

    Instrumentos del Control de Gestión
    Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
    La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
    El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
    El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
    La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser:
    Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
    Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
    Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
    Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
    Responsabilidades del control
    · Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
    · Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
    · Estimulan la motivación y la iniciativa.
    · Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.

    Una vez determinados los centros de responsabilidad se establecen parámetros que permitan:
    · Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
    · Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
    · Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
    · Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
    · Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.

    Fases del Control de Gestión

    Fase 0: Situación inicial
    Fase 1: Acciones simultaneadas
    Fase 2: Acciones simultaneadas.
    Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
    Fase 4: Acciones simultaneadas.
    Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
    Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos.
    Fase 7: Integración formal.
    Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.

Evaluacion de gestion empresarial

Evaluación de Gestión Empresarial

La evaluación de la gestión empresarial o si se quiere de un proyecto, como instrumento de administración y formulación de políticas, es utilizado cada vez más en los diferentes sectores de la economía y en el mundo entero, dada la inmensa importancia que tiene en el desarrollo de los países.
En vista de la formulación anterior, en este trabajo se intenta fijar algunos criterios y principios de la evaluación, como un análisis retrospectivo de la experiencia y comprobación si los objetivos logrados se compaginan con los previstos.
Es importante establecer distinción entre evaluación y control de una gestión en una empresa.
La evaluación examina la pertinencia del proyecto original, enjuicia su diseño y sus hipótesis básicas, determina los cambios originados y su progreso, tratando de identificar los factores causales y de evaluar sus efectos y finalmente, introduce sus averiguaciones en las modificaciones a que diera lugar, en cuanto a diseño y mejoras en la ejecución.
Por su parte el control, es una función continua y no intermitente como la evaluación. El supervisor, como comúnmente se le conoce, está ligado a las operaciones cotidianas, e interviene fundamentalmente en la compra, entrega e instalación de insumos, adhesión a los planes -de ejecución y en el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos.

Fines de la Evaluación de Gestion Empresarial

En la mayoría de los organismos que desarrollan proyectos empresariales, coinciden que la evaluación tiene varios fines, a saber:
• Integración de la administración de la empresa, teniendo en cuenta que debe reafirmar la pertinencia del proyecto, medir los progresos hacia las metas planificadas, examinando los resultados imprevistos y determinar su causalidad.
• Mejoramiento de la asignación de los recursos y su administración.
• Examen retrospectivo de las cuestiones del proyecto con miras a la formulación de políticas. En cuanto a los principios que deben regir estos diseños y las políticas de evaluación en una organización para el desarrollo, se pueden mencionar:
• Calidad y claridad del diseño.
• Totalidad del proyecto.
• Debe enfocarse hacia la adopción de decisiones.
• La responsabilidad de la evaluación debe estar cerca del usuario.
En función de esos fines y principios, el trabajo contempla una primera parte sobre los factores que inciden en el desarrollo de un proyecto de producción.
Posteriormente se presenta un diseño de evaluación de gestión, dentro del sector productivo, intentando que el mismo sirva como orientación en esa búsqueda coherente entre los objetivos propuestos y los resultados obtenidos.
Y para finalizar se introduce la "norma de evaluación" (elaborado conjuntamente entre COVENIN y COVEP), instrumento que sirve de herramienta importante en la aplicación de los criterios de evaluación aceptados generalmente.

Factores que influyen en el funcionamiento de una empresa.

1. Actividades funcionales.
1.1. Actividades preparatorias.
- Estudio. - Diseño.
- Perfeccionamiento.
1.2. Actividades de ejecución.
- Aprovisionamiento.
- Producción.
- Comercialización.
- Distribución.
2. Factores económicos.
2.1. Permanentes.
- Nivel general de la actividad económica del país.
- Nivel de desarrollo económico de la región donde está establecida la empresa.
- Indice de crecimiento de la población.
- Distribución de la riqueza. - Disponibilidades de materias primas y de capitales.
- Nivel general de impuestos.
- Niveles de salarios.
2.2. Temporales.
- Nacionales.
- Nivel de la actividad económica.
- La Balanza de pagos del país.
- Política fiscal.
- Internacionales.
- Nivel general de la actividad económica mundial.
- Competencias de empresas extranjeras.
3. Factores políticos.
3.1. Nacionales o locales.
- Tendencias ideológicas.
- Estabilidad política del país.
- La política económica del gobierno.
3.2. Internacionales.
- La tensión internacional.
- Relación con los países extranjeros.
- Tratados comerciales o políticos.
4. Factores tecnológicos.
- La rama a la que pertenece la empresa.
- Influencia del producto.
- Procedimientos y equipos.
- El mercado.
5. Factores sociales.
- Culturales.
- Estructura de gastos.
- La familia.
- El trabajo.

Etapas de la Evaluación de la Gestión Empresarial

La gestión son las diferentes maneras de ejercer el poder dentro de una empresa. Dentro de ella existen dos (2) elementos, que son fácilmente identificables, sin que sean imposibles de confundir. Uno se refiere a quién y cómo se toma la decisión y el otro a quién y cómo se ejerce la autoridad.
El jefe de planta de una industria es parte de la estructura de poder dentro de la empresa pero no es necesariamente parte de la estructura de decisiones.
La fijación de objetivos y las decisiones están ligadas a la estructura de poder dentro de la empresa, mientras que el concepto de autoridad está referido a la jerarquía y mando de la misma.
Podemos establecer tres (3) etapas en la evaluación de empresas, a saber:
1. Contacto global. Este es un contacto inicial con los ejecutivos de la organización, con el fin de lograr información general sobre el trabajo a realizar, así como lograr su apoyo.
Ese apoyo debe demostrar al resto de la organización, que ella tiene la evaluación y su aprobación en el procedimiento aplicado.
En esta fase de la evaluación se hacen preguntas de prueba a los distintos funcionarios operativos, lo que da una orientación inicial sobre el funcionamiento de la organización y permite establecer el tipo de información estadística necesaria para realizar la siguiente fase como lo es el diagnóstico. En esta fase es conveniente incluir una revisión de todo lo referente a los talleres de producción. Así se ubican las primeras informaciones sobre la disposición de la fábrica, el funcionamiento de las instalaciones, la fluidez del transporte interno, los métodos de almacenamiento, canales de distribución, etc.
2. El diagnóstico. Esta fase consiste en la realización de una radiografía de lo existente en una empresa. En la misma pueden distinguirse cinco etapas, a saber:
a) La elaboración de un plan.
b) El estudio sistemático de las funciones individuales y las relaciones con otras personas dentro del departamento y con otros departamentos.
c) Conclusiones sobre el cumplimiento de las funciones.
d) Comparar los principios y procedimientos de la administración y de los distintos sectores, con los principios y reglas reconocidos universalmente.
e) Acompañarlas etapas anteriores con un estudio de las tendencias de la eficiencia y de la productividad.
Es de hacer notar que el diagnóstico de una empresa está íntimamente ligado con la necesidad de mejorar la productividad. Cuando se determina que una empresa está operando con bajo índice de productividad, se procede de inmediato a detectar aquellos elementos que la limitan y así aplicar los correctivos necesarios.
La existencia de esa interrelación entre la productividad y el diagnóstico empresarial, trae implícita la necesidad de realizar una medición bastante aproximada de la realidad de una empresa, en cuanto a eficiencia se refiere.
2.1. Metodología del diagnóstico.
Las más conocidas y aplicadas en la actualidad son:
a) Diagnóstico factorial.
b) Diagnóstico por sistemas.
El análisis factorial es un método en el cual se agrupan los elementos de la empresa en diez (10) funciones básicas, a saber:
- Medio ambiente.
- Dirección.
- Productos y procesos.
- Financiamiento.
- Fuerza de trabajo.
- Suministros.
- Medios de producción.
- Actividad productiva.
- Mercadeo.
- Contabilidad y Estadística.
Este análisis permite conocer la relación entre las funciones que participan en la actividad económica de la empresa, a la vez que proporciona orientación a la dirección hacia la óptima administración de esas funciones.
Esta metodología está constituida por los siguientes pasos:
a) Localización de funciones.
b) Recopilación de datos.
c) Análisis factorial.
d) Análisis causal.
e) Matriz de limitaciones y causas.
f) Red de limitaciones.
g) Fijación de metas.
h) Planeación de acciones.
En relación al diagnóstico empresarial por sistemas, ésta permite el conocimiento y análisis de los tres (3) sistemas fundamentales que rigen una empresa.
a) Sistema de operaciones.
b) Sistema de decisiones.
c) Sistema de informaciones.
Los objetivos principales que plantea esta metodología son:
a) Localizar y analizar los factores limitantes del buen funcionamiento de una empresa.
b) Sugerir los caminos para eliminarlos.
El esquema de análisis es el siguiente:
a) Contacto.
b) Estudio del sistema de operaciones.
c) Estudio del sistema de decisiones.
d) Estudio del sistema de informaciones.
El contacto. Tiene como objetivo permitir definir la empresa en forma aproximada y su entorno, realizando un análisis global de las actividades de la empresa, los medios utilizados y los resultados.
Sistemas de operaciones. Permite observar las faces decisivas y los puntos críticos o cuellos de botella. El análisis de este sistema puede realizarse o bien mediante el estudio global del sistema, por ejemplo, abastecimiento, producción, distribución, o bien mediante el estudio de cada uno de los componentes, por ejemplo, los productos y el mercado, operaciones y medios de producción y distribución.
Sistema de decisiones. Se plantea a cuatro niveles a saber:
a) Conjunto de decisiones: políticas, objetivos y programas.
b) Estructuras de las responsabilidades.
c) Métodos de dirección.
d) Procedimientos administrativos.
Sistema de información. Analiza los siguientes niveles:
a) Conocimiento de los hechos: Información contable y estadística, situación económica en general (mercados, tasa de expansión y competencia, condiciones de materias primas).
b) Fijación de objetivos, programas y presupuesto.










Plan de mejoramiento empresarial

PLANES DE MEJORAMIENTO
Los Planes de mejoramientos son aquellos que consolidan las acciones de mejoramiento derivadas de la AUTOEVALUACIÓN, de las recomendaciones generadas por la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y de los hallazgos del Control Fiscal, como base para la definición de un programa de mejoramiento de la función administrativa de la entidad a partir de los objetivos definidos, la aprobación por la autoridad competente, la asignación de los recursos necesarios para la realización de los planes, la definición del nivel responsable, el seguimiento a las acciones trazadas, la fijación de las fechas límites de implementación y la determinación de los indicadores de logro y seguimiento de las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y confiabilidad.
La dinámica organizacional, debe permitir generar un clima institucional orientado al mejoramiento de la gestión y los resultados al garantizar el seguimiento continuo de los acuerdos y compromisos de los diferentes actores o responsables de su ejecución, dentro de un término prudencial para medir su aplicación.Su seguimiento permite validar la orientación de la entidad hacia el cumplimiento de sus propósitos, mantener una actitud constructiva y proactiva hacia la evaluación, las circunstancias y nuevos escenarios que estén ocurriendo y hacen de la AUTOEVALUACIÓN, la EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y la AUDITORÍA INTERNA un compromiso permanente en la entidad, manteniendo una actitud reflexiva y constructiva de las nuevas realidades del ambiente y la responsabilidad del Estado frente a sus grupos de interés.FINALIDAD DE LOS PLANES DE MEJORAMIENTO
La finalidad de estos planes es desarrollar una cultura organizacional orientada al mejoramiento permanente de su función, efectuando las acciones correctivas en las Políticas y en los distintos procesos y procedimientos propios de la gestión pública o Privada de manera oportuna, a fin de garantizar el buen uso de los recursos públicos y una eficiente prestación del servicio que le ha sido encomendado.


IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
El Proceso de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

ACTIVIDADES BASICAS DE MEJORAMIENTO
De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección:
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.
3. Participación Total de la Administración:
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.
4. Participación de los Empleados:
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.
5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.
8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas
9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema
3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.
4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
5º Paso: Definición y programación de soluciones
6º Paso: Implantación de soluciones
7º Paso: Acciones de Garantía
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c. Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f. Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
· Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y productividad, y:
· Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas.
· Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia.
Observaciones y recomendaciones generales
· Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
· Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y en la última la «f»; esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
· La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizará con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema, tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de selección de problemas.
SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION YSUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. Paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema antes de entrar en las causas raíces.
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
· El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
· Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.
· Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
· El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
· Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
a. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
Observaciones y recomendaciones generales
· Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
· Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
· Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos.


TERCER PASO: ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECÍFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces específicas del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del problema será superado al erradicar la misma.
Actividades
a. Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b. Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
c. Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
d. Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
· Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayoría de los procesos está fuera de control.
· Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida. En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
· Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
· El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
· No es posible definir una meta sin conocer la solución.
· La idea es mejorar, no importa cuánto.
· La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e implícita.
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
· Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada, en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad.
· La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta) condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
a. Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los competidores.
b. Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis.
Algunos autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación deseada.
Observaciones y recomendaciones generales
· En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del equipo; más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje.
· Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones.
· Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información, conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
QUINTO PASO: DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseño. En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
Actividades
a. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica de Grupo Nominal TGN).
b. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
c. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el cronograma respectivo.
Observaciones y recomendaciones generales
· No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante o parte de la solución.
· Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
· A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes:
· Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
· Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva.
· Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organización en el trabajo diario.
Actividades
a. Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de Pareto.
Observaciones y recomendaciones generales:
· Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobación, colaboración e involucramiento.
· A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseados-
· A este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO:ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En términos generales éstas son:
a. Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
b. Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
c. Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de gestión de la unidad.
d. Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta última actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
Observaciones y recomendaciones generales
· Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento.
· Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable, ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.
















INTRODUCCION
A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Por tal motivo es de vital importancia que las organizaciones se enfoquen a realizar planes de mejoramiento que conlleven a la calidad y reflejen lo que las empresas deseen lograr para ser cada día mas competitivas y mantenerse en el mercado.


CONCLUSION

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado.